Quizá la pregunta debería haber sido: ¿Cómo debemos dirigir a nuestro equipo en situación de crisis? Pero de la forma en que está planteado el título de este comentario quiero hacer incapié en la mentalidad que debería asumir nuestro equipo cuando nuestro proyecto de empresa está en horas bajas y no tanto en el esfuerzo o en la capacidad de liderazgo del emprendedor/a.

Frente a una crisis de la empresa, la respuesta inconsciente de su responsable (y de sus directivos, si los hay) es siempre similar. Tiene que ver con algún tipo de miedo (en España ese miedo habitualmente es al fracaso y al qué dirán). Ese miedo suele dar lugar a la depresión (lo que es igual a parálisis) o a una hiperactividad (vuelta a lo que en algún momento dio resultado, el famoso “zapatero a tus zapatos”, potenciación del esfuerzo comercial con la asunción por parte del dueño/a de la dirección de ventas y puesta en firme de todo el equipo con arengas del estilo “vamos a salir adelante”, “de peores hemos salido” o similares). Ya he comentado y lo seguiré haciendo cuál es, en mi opinión, la mejor forma de afrontar esa crisis desde el punto de vista del empresario/a o director/a y cuál debe ser su reacción emocional.

Pero ante la falta de viabilidad de un proyecto, además hay que pensar en cómo reacciona el equipo. En este sentido, quizá merece la pena tener en cuenta que al equipo le llegan las primeras noticias sobre la situación de crisis generalmente de tapadillo (radio macuto sigue funcionando). Y necesariamente, eso se traduce en incertidumbre y, de nuevo, miedo (en este caso, a perder la posibilidad de generar ingresos).

En este punto la actitud debe ser:

  1. Asumir toda la responsabilidad sobre la consecución, o no, de los objetivos acordados. En su caso, la revisión crítica (junto con quien corresponda) de esos objetivos, de forma que todo el equipo se alinee correctamente (1º)  sobre datos fiables y asumibles (y 2º).
  2. Demostrar a los demás que se puede contar con uno/a. Durante una crisis hay poco espacio (por dejar alguno, si acaso) para la crítica (aunque sea constructiva) o para el “yo lo haría mejor”. Directamente, hay que hacerlo. Las crisis lo que demuestran es que los modos normales ya no valen, luego se entiende que son criticables y eso sirve de poca ayuda.
  3. Ser humildes para reconocer que pueden existir formas no sólo mejores, sino totalmente distintas, de llegar al objetivo. En una crisis la experiencia NO es un grado, salvo para mantener la cabeza fría y saber que la mejor herramienta para salir de ella es la formación.
  4. Abandonar la mentalidad del escaqueo. Hacer que hacemos, escaquearse, dedicar tiempo a pensar cómo trabajar menos, en tiempos de crisis se nota MUCHO. Y lamentablemente tiene unas consecuencias desastrosas para todos.
  5. Aprender a volar sólo/a. La falta de generación de negocio, la escasez de liquidez, la tensión típicas de una crisis hacen que el/la gerente o dueño/a tenga la cabeza en muchas cosas (realmente en dos como dijimos antes). Es un momento en el que tradicionalmente no hay gato/a y los ratones seguro que tienen tentaciones que en nada les ayudan. Este es sin duda uno de los mejores momentos para demostrar (a propios y extraños) la iniciativa, la profesionalidad, la capacidad de destacar por el esfuerzo. Para olvidarse de la queja y para alcanzar y superar las expectativas (propias y extrañas).

A partir de esas cinco dinámicas, el/la gerente puede establecer qué miembros de su equipo se convertirán en la espina dorsal de su viabilidad y cada uno/a demostrará su compromiso con el proyecto.

La conclusión: si el proyecto recupera su ritmo de crecimiento, el equipo resultante será casi imbatible. Si el proyecto definitivamente es inviable, cada uno de los participantes habrá alcanzado una rutina de trabajo y una capacidad de compromiso apreciadas y buscadas por cualquier empleador.